L'internazionalizzazione come strategia
Il termine internazionalizzazione e i suoi derivati sono tra quelli più frequentemente usati e abusati sui media tradizionali e no, sulle pubblicazioni generaliste o specialistiche, nei discorsi tra i professionisti, gli addetti ai lavori e i comuni interessati. L'argomento condiviso e di apparente buon senso è che, a fronte delle difficoltà e della lentezza con cui si muove - quando si muove - il mercato interno, internazionalizzarsi sarebbe la soluzione ideale per trovare nuove opportunità per acquistare, vendere, investire o cercare partner e finanziatori. Il condizionale è d'obbligo perché il processo di internazionalizzazione può essere sia un'efficace strategia per la crescita dell'impresa sia la pietra tombale della sua stessa esistenza. Non è infatti pensabile muoversi sui mercati esteri con i soli strumenti che si utilizzano per il mercato interno e, con questo termine, intendiamo l'intera UE e non solo la nostra bella e asfittica penisola. Inoltre non è neppure auspicabile che l'azienda si orienti a perlustrare i mercati extraeuropei se non ha prima analizzato le cause endogene che l'hanno condotta a non riuscire ad avere una strategia efficace per affrontare la crisi domestica.
L'internazionalizzazione infatti deve essere al centro di una strategia definita e non il nome che si dà a una serie di sporadici tentativi di trovare una "boccata di ossigeno" al di fuori dei confini nazionali o continentali. Una strategia che non solo non abbia timore di affrontare le cause interne di un'eventuale crisi - non risparmiando nell'indagine nessun settore né ruolo, partendo dai vertici decisionali fino all'ultima figura operativa - ma che faccia della individuazione delle possibili soluzioni un'attività strutturata e condivisa tra più soggetti, condotta con una metodologia rigorosa di ricerca e verifica delle informazioni, e coinvolgimento, se necessario, di esperti di diversi settori. Solo dopo un'accurata diagnosi dei problemi pendenti e delle debolezze dell'impresa e dopo la predisposizione dei passi per ridurne o rimuoverne gli effetti è possibile concentrare gli sforzi in un processo di internazionalizzazione duraturo, avendone costruite solide fondamenta e avendo soprattutto acquisito una mentalità funzionale alla sua realizzazione.
La variabile culturale
Una precisa strategia volta all'internazionalizzazione dell'impresa non può prescindere da un'analisi esaustiva dei mercati di interesse che riguardi sia gli aspetti più tipicamente macro e microeconomici sia quelli infrastrutturali, quelli legati alle tutele giuridiche e quelli relativi al rischio paese. Tra le variabili più condizionanti del processo di internazionalizzazione ve n'è una particolarmente importante che viene spessissimo trascurata dagli operatori: la variabile culturale, l'incontro con un modo diverso di pensare e interpretare la realtà. Molte negoziazioni si concludono con un nulla di fatto a causa di equivoci, incomprensioni e fraintendimenti tra le parti: i codici di comunicazione sono fortemente influenzati dalla cultura di appartenenza. In realtà, non esiste una sola cultura di appartenenza, ma ognuno di noi è attraversato da diverse stratificazioni culturali che derivano dalle tradizioni familiari, il clan, il paese di origine, la lingua parlata, la religione seguita, il luogo di residenza, il lavoro praticato, l'organizzazione di cui si fa parte, la professionalità che si possiede. I diversi ambiti cui simultaneamente apparteniamo danno forma al nostro modo di percepire, interpretare e descrivere il mondo. Non esiste inoltre una precisa gerarchia tra le varie stratificazioni, piuttosto una variabilità e una contaminazione costanti che, a secondo dei contesti in cui ci si trova, vede prevalere, di volta in volta, un'identità culturale tra le molte che possediamo e condividiamo.
Nel corso degli anni sono stati condotti studi molto approfonditi e diversi su questo argomento: di particolare rilevanza sono quelli condotti in ambito aziendale da parte di multinazionali come la IBM. Tra i tanti, quello forse più completo è il progetto GLOBE, importante non solo per la grande reputazione degli studiosi coinvolti, ma anche per il gigantesco database di casi di provenienza aziendale su cui è fondato e con cui è costantemente aggiornato da tempo. Pionieristiche e sempre attuali, nonostante le analisi critiche di cui sono state fatte oggetto, anche le ricerche di Trompenaars e Hofstede sull'argomento. Non sempre tali modelli sono coerenti l'uno con l'altro e le contraddizioni non sono infrequenti. Tuttavia anche questi disallineamenti - spesso dovuti a ragioni metodologiche o lessicali (e, paradossalmente, talvolta proprio culturali) - costituiscono un utile strumento involontario per il responsabile d'azienda che vuole condurre un'indagine più attendibile e accurata.
Utilità dei modelli e precauzioni d'uso
I modelli considerati - di cui in questa sede vedremo solo un esempio tratto da GLOBE Project - tendono naturalmente a semplificare la varietà e la complessità della realtà. Per questa ragione vanno considerati alla stregua di indicazioni di massima, linee guida, soprattutto nel confronto tra paesi. Ogni paese è spesso analizzato sulla base di una pluralità di assi che rappresentano altrettanti continuum tra due caratteristiche culturali estreme (ad esempio, individualismo vs collettivismo, femminino vs mascolino). Su ogni asse vengono segnati alcuni livelli che indicano come il paese si collochi lungo quella dimensione in base ai dati quantitativi raccolti. Una metodologia di questo genere, pur lasciando spazio nelle sue semplificazioni e generalizzazioni, a una pluralità di possibili eccezioni, in base ai grandi numeri riesce a mostrare le caratteristiche prevalenti di una determinata cultura.
Non bisogna inoltre dimenticare che le dimensioni culturali sono sempre dinamiche nel tempo e nello spazio: non esistono quindi caratteristiche invarianti, ma elementi che mutano in funzione delle circostanze storiche, politiche e sociali. La cultura dell'Italia settentrionale metropolitana, ad esempio, non solo è diversa da quella dell'Italia meridionale in senso lato, ma anche da quella delle comunità montane del nord, le quali, a loro volta, condividono molte più caratteristiche con le comunità montane della Sicilia che con i cittadini di Milano o Venezia. Questo piccolo esempio serve a far capire come inevitabilmente i riscontri di qualsiasi modello che utilizzi il concetto di cultura-nazione - arrivando quindi al più a distinguere le diversità linguistiche all'interno di paesi come Belgio, Svizzera e Canada - tenda inevitabilmente a perdere differenze importanti all'interno di uno stesso paese. Inoltre, il turismo, i commerci, le migrazioni, le comunicazioni, l'istruzione e persino le occupazioni territoriali hanno reso più "liquide" e meno visibili le barriere culturali, trasformandole, ma non abbattendole. Per questa ragione è opportuno sempre temperare i risultati delle griglie di interpretazione della cultura con informazioni più dettagliate - di natura documentale, testimoniale, esperienziale - riguardanti una particolare realtà locale.
Così come sarebbe un errore utilizzare i modelli in modo passivo e acritico, quasi fossero strumenti oggettivi di misura, parimenti sarebbe un grave errore pensare - come sembra accadere anche a molti sedicenti esperti e analisti sui media - che la globalizzazione tenda a uniformare le culture, fondando tale conclusione sulla diffusione di un certo stile di consumo su scala planetaria. La diffusione di iPhone, jeans e hamburger in realtà nasconde il fatto che quei prodotti hanno una funzione sociale e un contenuto simbolico assai diverso a secondo di dove il rito del loro acquisto o utilizzo avvenga. A secondo dei paesi, del periodo storico e degli strati sociali, consumare un hamburger può diventare di volta in volta il simbolo di fast food economico, cibo insalubre, occasione di incontro, elemento identitario, bene di lusso, un modo per non perdere tempo, riunione familiare, svago per i bambini, imperialismo politico, volgarità, modernità, sfruttamento, opportunità, benessere raggiunto, impoverimento e molto altro. In altri termini, la percezione e l'interpretazione di uno stesso comportamento di consumo non sono affatto globalizzate e uniformi, ma cambiano in funzione di variabili sociali e psicologiche, individuali e collettive.
Nell'ambito delle stesse organizzazioni multinazionali succede spesso che la cultura della Corporate, scolpita nella mission e nella vision aziendale, riportata nei codici di condotta, incorporata dal modello organizzativo e dalle procedure che lo presiedono, in realtà cambi parecchio a secondo dei paesi in cui la multinazionale ha le sue branch: la cultura locale prende il sopravvento su quella aziendale; le abitudini consolidate - un certo modo di intendere gerarchie e relazioni interne, i percorsi di carriera - seguono più facilmente i tradizionali percorsi di quella organizzazione specifica territoriale che non le politiche globali e i pattern disegnati dallo headquarter della multinazionale che diventano così un bell'involucro "allogeno" per un contenuto "indigeno". Le regole globali finalizzate a modificare i comportamenti locali vengono pertanto reinterpretate a livello della branch per consolidare invece quegli stessi comportamenti che dovevano modificare.
Un modello: il GLOBE Project e la Cina
Affrontiamo ora da vicino il modello GLOBE Project riferito al caso cinese. Il tentativo è ambizioso perché ridurre due miliardi di persone, un paese immenso, diversi ceppi linguistici e diverse etnie a un'unica cultura è un'operazione a dir poco temeraria. Per questa ragione, quando si parla di Cina, la cautela è d'obbligo almeno quanto lo è la necessità di raccogliere più informazioni qualificate possibili. Noi italiani dovremmo essere particolarmente accorti perché siamo stati i primi occidentali che hanno cercato di conoscere e analizzare la cultura cinese. Al di là delle supposte fantasie di Marco Polo, chi fece un'opera straordinaria di comprensione della Cina fu padre Matteo Ricci, gesuita, uomo di intelligenza e cultura sterminata, tenuto in gran considerazione anche dall'imperatore e dalla sua corte. Ricci si fece cinese, imparò la lingua, assunse i costumi e i modi da notabile locale, perché intendeva evangelizzare la Cina usando i codici culturali e linguistici cinesi. Lo fece con grande cautela e rispetto per le tradizioni locali. Per evangelizzare la Cina occorreva innanzitutto "rendere cinese" il messaggio cristiano e quindi cercare di vedere il mondo come lo vedevano i cinesi. Era il metodo dello studio, della comprensione e dell'inculturazione di cui i gesuiti furono maestri. Oggi potremmo parlare di dover indossare le lenti degli altri.
Il modello utilizzato per analizzare pecca forse quindi di un elevato grado di generalizzazione, ma è comunque utile per un primo livello di comprensione di una realtà culturale che, se non capita o equivocata, potrà influenzare negativamente anche i rapporti d'affari.
La versione del 2014 di GLOBE Project - la più recente - considera nove variabili: orientamento alla performance, assertività, orientamento verso il futuro, orientamento verso le relazioni umane, collettivismo istituzionale, collettivismo di gruppo, eguaglianza di genere, distanza dal potere, allontanamento dell'incertezza.
Tali variabili sono considerate sia sotto il profilo delle effettive pratiche culturali sia dei valori. Per valori si intende l'importanza che la popolazione dà a quell'aspetto in termini astratti. Non è infrequente che i valori dichiarati non siano riflessi nelle pratiche attuali perché i valori possono rappresentare un obiettivo a tendere, una direzione che si vuol prendere proprio perché la pratica corrente non soddisfa più i bisogni sociali. Per ogni voce è presentato anche l'intervallo di variabilità, che spesso è molto ampio, testimoniando così la eterogeneità delle risposte.
Per ogni variabile è espresso un giudizio: molto basso, basso, abbastanza basso, medio, abbastanza alto, alto, molto alto. Inoltre è fornito il dato medio di tutti i paesi censiti da GLOBE Project. Vediamo il dettaglio per la Cina.
1) Orientamento alla performance: è l'importanza data al conseguimento dei risultati, è un parametro di efficacia. È stato molto influenzato dall'arrivo dei modelli educativi importati dalle business school americane. Nella pratica attuale è tra medio e abbastanza alto, come valore è invece considerato tra abbastanza alto e alto. Si suppone quindi che quella sia la tendenza per il futuro.
2) Assertività: un dato molto importante è lo scostamento tra pratica e valore. L'assertività e strettamente connessa all'iniziativa individuale e all''assunzione di responsabilità, ma anche a un atteggiamento aggressivo e impositivo delle proprie idee. Anche in questo caso si tratta di un concetto molto enfatizzato nelle business school. Mentre nella pratica si colloca tra abbastanza basso e medio, come valore è considerato tra abbastanza alto e alto. Un dato del genere ci fa capire il processo di trasformazione della società, da un certo conformismo a un potenziale individualismo. Salvo non si tratti di una forma di conformismo alla nouvelle vague culturale il dichiarare l'assertività come valore importante.
3) Orientamento verso il futuro: legato all'importanza della pianificazione e della strategia. Nella pratica un punteggio medio, poco più alto come valore. La cultura confuciana tradizionale invece dà molta importanza al saper aspettare e agli obiettivi di lungo periodo.
4) Orientamento verso le relazioni umane: si tratta dell'attenzione all'impatto dei nostri comportamenti sugli altri e include anche gli elementi di generosità e abnegazione. Come valore è percepito più importante di come invece non lo sia nella pratica. Questo concetto è invece centrale per la morale confuciana tradizionale.
5) Collettivismo istituzionale: in sostanza il conformismo rispetto alla società, all'azienda, allo stato. Qui pratica e valore presentano dati molto vicini e si collocano a un livello abbastanza alto, non una sorpresa per un paese politicamente ancora comunista e di tradizione confuciana (per quanto Mao abbia tentato di cancellarla).
6) Collettivismo di gruppo: questo è un dato molto importante dove pratica e valore si collocano a livelli molto alti. Connota la società cinese. Si tratta del conformismo nei confronti del gruppo di appartenenza, quello che più contribuisce all'identità. La società cinese è in qualche modo familistica, clanica, relazionale, non diversamente da certe realtà dell'Italia meridionale. La reputazione, il prestigio, manzi, e le relazioni do ut des tra gli appartenenti (ma non solo), guanxi, sono i cardini di quel tipo di modello sociale e una delle ragioni fondamentali per cui i cinesi tendono a risolvere i contrasti al di fuori delle aule giudiziarie: per non perdere la faccia, ma soprattutto per non far perdere la faccia e danneggiare così un network di relazioni.
7) Uguaglianza di genere: la società cinese è maschilista. La donna ha un rango sociale inferiore come spesso accade in Asia. Le aziende riflettono questa gerarchia tra i sessi. Le cose cambiano invece all'interno delle pareti domestiche, dove la donna acquisisce più potere. Non diversamente da come era in Italia una quarantina di anni fa e di come è ancora in molte regioni del Sud.
8) Distanza dal potere: è l'accessibilità al potere decisionale e riflette anche l'accettazione della disuguaglianza nella distribuzione del potere. La cultura cinese è tradizionalmente elitaria, il potere è concentrato. La pratica lo riflette con un livello abbastanza alto. Il valore dichiarato invece farebbe emergere la volontà di un sistema di leadership più diffusa e "democratica". In realtà anche ai tempi dell'egalitarismo radicale e fanatico della rivoluzione culturale, il potere era in mano a una élite.
9) Allontanamento dell'incertezza: questo parametro indica la tendenza verso il rischio e le opportunità a esso collegate contro invece il bisogno di sicurezza. La cultura cinese moderna, da Deng in poi, ha fatto dell'impresa - familiare, nelle versioni piccola, grande o gigantesca - il proprio tratto distintivo. I dati sembrano ora invece far emergere un bisogno di maggiore stabilità e certezza sia nella pratica che come valore.
Conclusione
Dal modello emerge chiaramente una società e una cultura in profonda trasformazione, dove alcuni valori occidentali - anglosassoni, in particolare - importati dalle aziende e dalle business school - si stanno diffondendo. Occorre sempre ricordare tuttavia che l'indagine si basa su dati provenienti da contesti organizzativi aziendali e non riflettono quindi l'intera società, dove invece prevalgono pattern più tradizionali. Una società dove la stragrande maggioranza delle persone vive e lavora in un contesto rurale ancora poco toccato dallo straordinario sviluppo economico del paese.
In prossime pubblicazioni sarà interessante sia analizzare tutti questi dati comparandoli con quelli di altri due paesi di cultura cosiddetta confuciana, come Giappone e Corea del Sud, sia soffermarsi sulle risposte relative a una analoga ricerca GLOBE sulla leadership nelle aziende cinesi, perché potrebbero avere non poca rilevanza sotto il più ampio profilo politico.
La conoscenza della cultura - e della lingua, per chi deve fare affari - è talmente importante e determinante nel capire i comportamenti che Mao Zedong e la Rivoluzione Culturale - un farneticante progetto di trasformazione della società - partirono proprio dalla distruzione sistematica di tutta l'eredità, i manufatti e le abitudini del passato per rinnovare la Cina. In realtà, immiserirono il paese, riuscendo solo in parte a incidere su una raffinata mentalità consolidata da millenni di sedimentate tradizioni. Come dice Geert Hofstede, la cultura è "il software della mente" e neanche Mao riuscì a cancellarlo.